Poznaj siebie – zmiana perspektywy w team coachingu

Zmiana perspektywy – to potężne narzędzie, najczęściej używane przez coachów, aby pomóc klientom zrozumieć coś lepiej, uświadomić sobie nieoczywiste lub niedostrzegane aspekty sytuacji, a nawet w bardziej obiektywny sposób spojrzeć na samego siebie. Zmiana perspektywy bywa także stosowana w treningu kreatywności, niezmiernie użyteczna przy wychodzeniu poza utarte schematy myślenia, reagowania, podejmowania decyzji czy działania.

Chcę jednak napisać o jeszcze innym jej wykorzystaniu.

W coachingu zespołów niejednokrotnie spotykam się z dwoma zjawiskami zakłócającymi dobrą współpracę i efektywne wybory. Są to z jednej strony stereotypizacja, z drugiej – tzw. myślenie stadne.

A oto kilka przykładów z mojej praktyki:

1. Zespół zarządu składa się z 4 mężczyzn (prezes, dyrektor produkcji, dyrektor finansowy i szef działu projektów) oraz 2 kobiet (dyrektor marketingu i dyrektor ds. personalnych). Mężczyźni, bez względu na zachowania kobiet, odbierają je stereotypowo jako „kobiece”, a więc „miękkie”, niezdecydowane, podlegające emocjom. Obie panie dyrektor są tym sfrustrowane, więc tym bardziej starają się udowodnić „facetom”, że ich poglądy są out-dated i że ogólnie „nie nadążają”. Decydują się na team coaching, gdy atmosfera narastającej wrogości właściwie uniemożliwia normalną pracę.
2. Duża firma produkcyjna wchłonęła małą lecz bardzo dochodową firmę usługową. Osiągnięcie planowanej synergii sprzedaży, na bazie spójnej strategii i uwspólnionych struktur, napotyka na przeszkody w postaci wzajemnych stereotypów. „Oni nic nie rozumieją” – mówią wzajemnie o sobie menadżerowie „produktowi” i „usługowi”. Projekt team coachingu dla kluczowych zespołów tej firmy ma na celu wypracowanie kultury organizacyjnej, która umożliwi im realizację jej strategicznej wizji.
3. Biuro architektów, przekonanych o własnych wybitnych talentach, prezentuje kluczowe objawy „myślenia stadnego”. Bezkrytycznie przyjmują pomysły pochodzące z ich grona. Są dumni z postawy „jeden za wszystkich, wszyscy za jednego. Jak ognia unikają konfliktów, ścierania się poglądów czy dyskusji. Każdy zajmuje się swoją „działką”, do której koledzy nie zaglądają. Decydują się na coaching, aby zrozumieć „co się dzieje” – jaka jest przyczyna, że tracą klientów i przestali wygrywać przetargi.
4. Niewielki zespół NGO ślepo wierzy w nieomylność swojej charyzmatycznej założycielki. Tutaj także panuje atmosfera solidarnego koleżeństwa, krytyka byłaby przejawem zdrady. Brak jakiejkolwiek dyskusji, ale także brak inicjatywy, kreatywności czy samodzielnego myślenia ze strony 3 członkiń zespołu. W tym przypadku to liderka czuje, że tego rodzaju współpraca jest niezdrowa i nieefektywna. Dodatkowo czuje się przytłoczona nadmiarem odpowiedzialności i wysiłku intelektualnego, potrzebuje partnerstwa, a nie tylko lojalności i wykonywania poleceń.

Każdy z tych team coachingów miał inną długość i strukturę, przebiegał inaczej, bo inne w każdym zespole były wewnętrzne i zewnętrzne relacje, uwarunkowania i wyzwania. Każdy też na początku procesu przedstawił odmienną potrzebę jako temat czy cel coachingu. Pierwszy – nauczyć się rozwiązywać konflikty. Drugi – wypracować podstawy kultury organizacyjnej. Trzeci – zrozumieć reakcje rynku, aby poprawić sprzedaż. Czwarty – zmiana postaw, aby zachowania stały się bardziej odpowiedzialne i partnerskie.

Oczywiście z każdym zespołem pracowałam w inny sposób, biorąc pod uwagę ich wartości, zwyczaje, konfiguracje, dynamiki i etapy rozwoju. W Instytucie Mukoid mówimy o osobowości, czy wręcz osobie zespołu. Nie ma dwóch identycznych osobowości, także i zespoły jak osoby posiadają swoją indywidualną – choć ewoluującą w czasie – tożsamość.

A jednak w każdym z 4 przykładów przełomową okazała się zmiana perspektywy. To doświadczenie za każdym razem „otwierało oczy”: pozwoliło zespołowi dotrzeć do sedna. W 2 pierwszych przypadkach chodziło o odkrycie stereotypów, jakie nieświadomie i kontr-produktywnie kultywowali. W pozostałych – zrozumienie, że nawykowe bezkrytyczne „myślenie stadne” nie tylko nie przynosi korzyści, lecz stanowi źródło niepowodzeń.

Ponieważ inne były osobowości zespołów, innymi metodami dokonywaliśmy zmiany perspektywy. Zespołowi nr 1 zaproponowałam technikę „landscapes discovery”. W organizacji po fuzji (zespoły nr 2) zaprosiłam zespoły do „nieoczekiwanej zmiany miejsc”. Architekci kilkakrotnie przerabiali technikę interesariuszy. Natomiast w przypadku NGO-su najpierw zapoznałam liderkę z ideą „radical candor”, którą powolutku zaczęła wdrażać w swojej komunikacji. Następnie, na sesji zespołowej, uczestniczki w formie speed dating przekazały sobie wzajemnie metaforyczne feedbacki („jakie zwierzę w tobie widzę”), Feed-forward liderki domknął proces uświadomienia i rozpoczął etap świadomej transformacji.

Te oraz wiele innych doświadczeń prowadzi mnie do wniosku – w sumie niezbyt odkrywczego – że sokratejskie „poznaj samego siebie”, choć niełatwe, warte jest „zachodu”.

Sprawdź nasz kurs Team Coachingu, przygotowujący do akredytacji ACTC ICF.